Gestão
Seis erros estúpidos com orçamento de TI
Seis erros estúpidos com orçamento de TI
Conheça quais são os erros financeiros mais tolos, ainda que freqüentes, e entenda o que pode ser feito para evitá-los.
Por Computerworld, EUA
Um dos discursos mais comuns da TI é: “fazer mais com menos”. Em outras palavras, mais resultados por menos dinheiro. Neste contexto, o orçamento de TI nunca teve um papel tão importante.
De acordo com o relatório financeiro “The State of Enterprise IT Orçamentos: 2008”, do Gartner, melhorar a eficiência de TI é uma prioridade crítica ou alta para 75% das empresas entrevistadas.
Seja sincero: Você acha que o orçamento de TI da sua empresa está correto?
Muitos outros pensaram que sim, mas acabaram tendo que explicar escolhas erradas que geraram prejuízo para a empresa e para a carreira do profissional.
Abaixo, algumas coisas que é melhor não fazer:
1. Sempre dizer sim
Dizer sempre sim pode fazer o orçamento sair do controle, diz Mike Gorsage, sócio da Tatum, empresa de serviços e consultoria para executivos. Ele cita o caso de um hospital onde o CIO seguia a diretriz de atender a todas as solicitações. “Os executivos seniores instruíram TI a fazer tudo que as pessoas precisassem”, afirma.
Como resultado, os projetos planejados correspondiam a cerca de 10% do orçamento de 100 milhões de dólares, enquanto os não planejados devoravam 30% dos recursos. O problema é que 60% do budget era gasto com manutenção. Gorsage diz que as melhores práticas pregam que 70% devem ser dedicados a manutenção, 25% a projetos planejados e apenas 5% a demandas imprevistas.
A gota d’água aconteceu quando um grande projeto de TI resultou em um fracasso caro – e este projeto foi originado de demandas desordenadas.
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“Finalmente, o CIO e a diretoria descobriram que precisavam de governança forte. Eles penaram por seis meses até conseguir”, revela. “Com o novo e rigoroso processo de aprovação e planejamento, os gastos de TI do hospital chegaram mais perto da proporção ideal.”
2. Imaginar que os custos acabam depois que o projeto entrou em operação
Subestimar o trabalho necessário depois que um projeto entra em operação é o principal problema dos orçamentos de TI, ressalta Ken Gabriel, sócio da KPM International, uma rede mundial de empresas de serviços profissionais.
Uma maneira comum é demitir os consultores após a entrada do projeto em operação. Gabriel conta que trabalhou para uma empresa de serviços públicos que percebeu, apenas duas semanas antes de concluir uma implementação SAP de 200 milhões de dólares, que não havia analisado quais seriam os requisitos necessários depois de concluída a implementação, como solução de bugs e treinamento de pessoal.
“Eles haviam planejado se livrar dos consultores no dia em que o projeto entrasse em operação. Depois perceberam que não era possível”, diz Gabriel.
Os líderes de TI tiveram que pedir 2 milhões de dólares aos diretores para trazer de volta os 15 consultores. Atitudes como essa podem gerar um estouro de 20% em um orçamento, estima Gabriel.
3. Planejar e gastar localmente
A falta de uma estrutura central de orçamento pode gerar prejuízos. É só perguntar a Randy Headrick, CIO da Base Aérea de Andrews.
Headrick revela que a Guarda Aérea Nacional não tinha um processo central de orçamento ou procurement para sua rede de TI. Por isso, as decisões de compra ficavam nas mãos de indivíduos em cada uma das suas 88 bases e 250 unidades menores.
Desde que centralizou o processo de orçamento e procurement, em 2007, Headrick está obtendo preços melhores por volume. A sua infra-estrutura ficou mais segura e tem manutenção mais simples e barata por conta da padronização. Hoje, a Guarda Aérea Nacional está gastando cerca de 30% menos.
“Temos uma rede que é mais forte, segura, robusta e atualizada, e não está nos custando tanto dinheiro”, compara Headrick.
4. Superestimar a equipe interna de TI
“As pessoas não orçam adequadamente as necessidades de BI e relatório. Elas enfocam os processos e acham que podem voltar e fazer relatório”, diz John Larkin, ex-CIO e atual sócio da empresa de consultoria TPP Global Services.
Larking trabalhou para uma empresa que se encontrava no meio de uma implementação ERP de 3 milhões de dólares. Esta implementação também pedia relatório para controle operacional e dashboards para monitoramento operacional.
Mas os líderes de projeto presumiram que a maior parte deste trabalho poderia ser executada por funcionários, ignorando que eles estavam ocupados com o novo sistema. Foi então que tiveram que arcar com 600 mil dólares para que consultores lidassem com o BI e com os relatórios.
“É difícil justificar um grande projeto como ERP, daí a tendência a presumir que o pessoal interno pode fazer mais do que, na realidade, é capaz.”, alerta Larking.
5. Acreditar piamente em grandes economias com terceirização offshore
Muitos na área de TI precisam aprender que a economia proporcionada pela terceirização offshore tem limite. Eles estabelecem expectativas irreais, confiando sempre no melhor cenário possível, bons demais para serem verdadeiros.
Larkin trabalhou em uma empresa que acreditava em economias de 60% com a terceirização do desenvolvimento de aplicativos e manutenção para a Índia. Todo o orçamento de TI estava baseado nessa expectativa.
Como a economia atingida foi de 20% a 30%, o pessoal de TI ficou lutando para tirar dinheiro de outros lugares para cobrir o estouro do orçamento.
6. Evitar consultar; preferir presumir
Mesmo que você seja excelente em orçamento, os diretores podem causar-lhe problemas.
Quando alguns executivos conceberam um plano para expandir a Frontier Airlines com a compra de outra companhia regional, o grupo decidiu manter seus planos em segredo, recorda Bob Rapp, que era vice-presidente e CIO da empresa em 2006.
O grupo não consultou Rapp, que reportava ao CFO, até aprovar o projeto e seu custeio. Foi quando Rapp viu que as pressuposições sobre tecnologia estavam erradas.
Por exemplo, o plano não incluía um centro de controle de operações de sistemas específico para o setor - exigência do governo norte-americano. O custo não previsto foi de 1 milhão de dólares para construir o centro e mais 1 milhão de dólares por ano para operá-lo.
A partir de então, ele começou a reportar diretamente ao CEO para ajudar a evitar descuidos similares.
